« Il faut sortir de sa zone de confort ! » nous disent les RH …
« On doit innover ! » nous disent les ‘sachants’ du management …
L‘innovation est la réponse à l’obsolescence dans un couple produit / marché qui vieillit : il s’agit soit de redynamiser un cycle de vie existant (innovation incrémentale) soit d’en créer un nouveau sur la base d’une proposition de valeur totalement différente (innovation disruptive).
Le Management n’y échappe pas, il est une forme de couple capitaine / équipe dont la relation est amenée à évoluer pour garder du sens dans un monde qui semble le perdre.
Le développement économique nous a conduit tout droit il y a +/- 15 à 20 ans dans une nouvelle configuration économique mondiale qui nous frappe aujourd’hui de plein fouet et qu’on appelle l’ère VUCA : Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous.
L’avènement de cette ère a conféré une dimension inédite au socle de référence RH de l’époque, à savoir les hard skills (le ‘savoir’ / la connaissance et le ‘savoir-faire’ / l’expertise). Ces hard skills sont devenues les conditions nécessaires sur lesquelles il a fallu développer des human skills (également appelés soft skills) respectivement les conditions suffisantes, à tel point qu’actuellement ces dernières aptitudes prennent progressivement le pas sur les premières au fur et à mesure que les fonctions revêtent un caractère dirigeant, et encore davantage dans un schéma de concentration du pouvoir.
Eh bien « poussons le bouchon encore un peu plus loin Maurice » : une innovation majeure s’opère actuellement dans les sphères managériales. Dans un environnement où le savoir et le savoir-faire deviennent de plus en plus facilement et universellement accessibles (sans compter le turbo que représente l’IA), ces human skills sont entrées dans le cœur même de la proposition de valeur de l’entreprise pour rester à flots dans les tempêtes d’un océan de plus en plus … VUCA !
P [1]=S où Performance x Pérennisation x Plaisir = Succès [2].
Que peut-on raisonnablement en attendre en termes d’innovation managériale ?
Une évolution comportementale à la fois profonde et inédite. La chronologie des profils des vrais dirigeants suit en réalité une belle logique de développement vers l’autonomie :
- il y a bien longtemps … le Chef → avec un ‘Chef’ on obéit !
- avant-hier … le Manager → avec un ‘Manager’ on réfléchit !
- hier … le Leader → avec un ‘Leader’ on grandit !
- aujourd’hui … le Servant Leader → avec un ‘Servant Leader’ on se donne toutes les chances (connues à ce jour) de réussir !
- euh … et pour demain ? Eh bien … le train roule déjà, il sort de gare les amis … sautez vite dedans car les talents n’ont pas l’intention de rester sur le quai !
En conclusion le Servant Leader s’apparente à maints égards au Jardinier : en prenant le temps nécessaire, c’est à la fois celui qui orchestre l’ensemble et qui prend soin de chacun, il est d’une certaine manière ‘au service’ des autres.
Un retour aux sources de l’harmonie, de l’efficacité et de la durabilité… qu’on appelle aujourd’hui la « bienveillance ».
pour Heads & Hunters,
Samuel Gielsdorf.
Complément d’informations :
Maintenant le choix vous appartient : ne rien faire c’est se donner la garantie que rien ne va changer, en revanche tenter quelque chose c’est se donner une chance de faire en sorte que votre personnel soit (encore plus) fier de vous … encore aujourd’hui !!
Vous souvenez-vous de la proposition de Morpheus à Néo « You take the blue pill, you stay in Wonderland, the story ends, you wake up in your bed and believe whatever you want to believe. You take the red pill and I’ll show you how deep the rabbit hole goes » ? Alors pour les « leaders » qui ont décidé de prendre la pilule rouge, voici les principaux problèmes (P), impacts (I), pistes de réponses (R) et enjeux (E) de cet environnement VUCA auxquels ils devront faire face :
→ V Volatility
- P: l’accélération de la vitesse et de l’ampleur des changements repris dans l’analyse SWOT (Menaces & Opportunités vs. Forces & Faiblesses)
- I: l’insécurité, et encore davantage pour celles et ceux qu’on a mis en ‘inconfort’ …
- R: Vision – Mission – Stratégie
- E: égarement, dispersion, ‘dead-end’, disqualification, « perdre le Nord » …
→ U Uncertainty
- P: le renforcement de l’imprévisibilité des choses et l’accélération des processus de réalignement des priorités
- I: peur et anxiété, qui comme chacun sait augmentent l’efficacité …
- R: mieux comprendre et clarifier les choses de manière à « apprendre à désapprendre », à ré-analyser sur la base d’autres angles d’approche et à développer l’anticipation
- E: arriver sur le quai et se rendre compte que le train est déjà parti …
→ C Complex
- P: le développement de la ‘mass data’ et des interactions entre bases de données / informations
- I: développement de nombreux questionnements dont certains du ressort de l’existentiel …
- R: clarifier, simplifier et communiquer pour rester aligné / en résonnance (vs. dissonance)
- E: prendre une ‘bonne décision’ basée sur de mauvaises informations …
→ A Ambiguous
- P: e développement d’un mode de fonctionnement « multiple choice » dans un monde où tout et son contraire se croisent, créant paradoxes et confusions
- I: développement de surprises et doutes, ce que tout le monde adore …
- R: agilité et intelligence collective
- E: alimenter le stress et perdre les pédales dans le « Manège Enchanteur » …
[1] Matrix (Ed. L. Wachowski, 1999)
[2] Management Passion (Ed. Avant-Propos, Juin 2016)
